Tiago Dória

“Eu não tenho carro!”. Quem diria, essa é a frase mais comum de se ouvir aqui em Boston, nos EUA. Cada vez menos os americanos estão dirigindo. E a mudança não é causada pela recente crise de 2008, mas sim pelo declínio da cultura do carro acompanhado do aumento da cultura digital, que tem como anexos conceitos de “economia compartilhada” e de um estilo de vida mais minimalista.

Diversos estudos indicam essa crescente tendência. Segundo o Departamento Americano de Transportes, pessoas abaixo de 30 anos dirigem 10% menos do que as da mesma faixa etária uma década atrás. Hoje, aproximadamente 70% dos jovens têm carteira de motorista. Em 1978, 92% tinham o documento. Já a Associação Americana de Transporte Público indica que, de forma crescente, os americanos nascidos após 1982 estão preferindo outras formas de transporte como bicicletas e carros compartilhados.

Pesquisas confirmando esse movimento pipocam não somente no setor de transportes, mas também no imobiliário. Segundo a Associação Nacional de Corretores de Imóveis, cada vez mais, as pessoas estão preferindo comprar casas numa vizinhança onde é possível andar sem a necessidade de carro do que uma moradia grande com espaço para diversos veículos na garagem. Ter uma vizinhança que dispense o uso de carro tornou-se um diferencial.

A rigor, não é preciso ler todos esses estudos para sentir essa mudança na pele. A maioria dos meus amigos aqui, em Boston, são da área acadêmica, negócios e TI. Ou seja, três áreas-chaves para a economia local. E confesso uma coisa, a maioria não tem carro nem tem planos nesse sentido. Quem é proprietário de um não tem a intenção de trocar por um novo tão cedo. E olha que alguns são casados. Às vezes, precisam andar para cima e para baixo com crianças.

Eles não estão sozinhos: é comum encontrar americanos mais novos, entre 20 e 25 anos de idade, que até hoje não tiraram a carteira de motorista. Quando realmente precisam de um carro, as pessoas acabam utilizando serviços de aluguel de carro como o Zipcar, cofundado por uma ex-aluna do MIT e bastante usado em Boston.

Eu mesmo não me vejo tão cedo comprando um carro, apesar dos preços serem bem mais acessíveis do que os praticados no Brasil.

E olha que o transporte público em Boston não é considerado um dos melhores do país. A linha metroviária é a mais antiga dos EUA e a empresa de transportes local tem enfrentado uma dívida crescente.

O que está em curso na realidade é uma mudança de cultura. Ou seja, o uso de celulares, a onipresença da internet e a chamada “economia compartilhada” vêm afetando o setor de transporte e as cidades americanas de uma forma nunca antes percebida.

Protagonistas dessa mudança já foram até rotulados como “Novos Urbanistas“, expressivo grupo demográfico que estaria mais conectado aos seus dispositivos pessoais móveis do que a carros. Seria um grupo resultante do enfraquecimento dos subúrbios americanos e que estaria a alterar a cara das cidades. Onipresença de WiFi, ruas seguras e tecnologias de sensores e geolocalização são aspectos essenciais para o dia a dia deles – família, trabalho, compras, sair com os amigos.

O setor de tecnologia é um dos primeiros a absorver essa mudança. Para se ter uma ideia, uma das principais reivindicações do setor local para o recém-eleito prefeito de Boston, o democrata Marty Walsh, é justamente o aperfeiçoamento do setor público de transporte.

Para os empreendedores locais, é impossível falar de startups, crescimento da “economia criativa” e do setor tecnológico local sem tocar no assunto de transporte público. A maioria dos funcionários desse setor é usuária de transporte. Na visão dos empreendedores locais, um sistema de transporte melhor resulta em funcionários mais felizes e satisfeitos, o que, por sua vez, deriva em criatividade e produtividade.

E isso é o interessante do setor de negócios aqui de Boston: há uma visão holística. Transporte público, incentivo a empreendendorismo, setor imobiliário: tudo tem que andar junto. Tanto que uma das discussões atuais consiste em como fornecer moradia mais barata para pessoas que venham investir em Boston. Há até um projeto de criação de um conjunto de apartamentos próximo a um dos principais centros de inovação por aqui. Moradia voltada para trabalhadores de startups e outras empresas criativas.

Mas voltando à questão específica do carro, é interessante notar que os setores de inteligência de mercado da própria indústria estão atentos a esse panorama. A Ford, por exemplo, é uma das principais investidoras da Zipcar.

A gerente global de tendências do consumidor da montadora de carros, Sheryl Connelly, admitiu recentemente ao NYTimes que os carros não são mais um símbolo de liberdade ou status como há 20 anos.

Nunca foi tão barato comprar um carro, mas também nunca foi tão caro mantê-lo – impostos, seguro, estacionamento, manutenção. A própria indústria de carros em si é cada vez mais cara e os recalls são constantes.

Esse cenário abre brecha para a chamada “economia compartilhada”, formada por serviços de compartilhamento e aluguel de carros e bicicletas. Um dos últimos chamados do MIT Media Lab, por exemplo, é para que desenvolvedores criem respostas para essa geração que deixa o automóvel em casa. Ou seja, soluções que melhorem o transporte público e o uso de serviços diferenciados de transporte como o compartilhamento de veículos.

A indústria de carros vem fazendo a sua parte, ao tentar se aproximar desses “Novos Urbanistas” e criar “carros conectados”. Mas, ao que tudo indica, a mudança é maior e mais profunda.

Quem sabe num futuro não muito distante, a indústria de carros passe a ser muito mais B2B do que B2C. Ou seja, seu negócio estará mais em vender seu produtos diretamente para empresas e locadoras.

Um detalhe nesta história é que ela ainda não é sentida com a mesma intensidade em todo o mundo. Em países como Brasil, Índia e China, o movimento é contrário. Com a emergência de uma nova classe social, há políticas e um caldo cultural para que as pessoas comprem e usem mais carros e ainda os utilizem como símbolo de status.

Por isso, seria um exagero, por ora, afirmar que os carros terão o mesmo fim que os cigarros e os refrigerantes. Ou seja, algo que, num futuro próximo, a gente não vai mais consumir com tanto volume e afinco. A única certeza é que o papel do automóvel como tecnologia já começou a ser questionado na sociedade. Porém, existe uma geração que não está esperando esse debate terminar – já está deixando o carro na garagem, ou melhor, nas concessionárias, e abraçando a “economia compartilhada”.

Nestes dias, acontece um evento interessante sobre gestão de dados aqui, no MIT,  no Laboratório de Inteligência Artificial. Sempre que dá tempo, dou uma passada por lá.

Quem esteve no evento foi Amanda Cox, cientista de dados do NYTimes e integrante da premiada equipe de infografia do jornal.

Desde que começaram a trabalhar com infografia interativa, os sites de algumas publicações abriram um pequeno, mas novo campo de trabalho para os cientistas de dados.

Neste sentido, Cox é uma cientista de dados diferente, na medida em que o resultado de seu trabalho não é consumido nem desenvolvido para uma audiência científica e especializada, mas sim para o público diversificado e leigo do NYTimes.

Para analisar os dados e fazer os protótipos das visualizações que são exploradas pela publicação, a cientista utiliza a programação em R, o que, segundo ela, não é a maneira mais agradável, porém, é possível obter uma visão mais apurada de como ficará a infografia final (é interessante isso, a programação em R foi criada há uns 30 anos, porém para analisar dados biológicos).

Segundo Cox, sempre que um profissional olha para uma quantidade de dados deve perguntar o “porquê” e não “o que”, “onde” ou “quando” das coisas. “‘Por que as startups estão na moda?’ e ‘Por que o desemprego subiu de repente’ são questões muito mais relevantes do que ‘Qual é a distribuição dos dados?” ou “Onde estão localizados os votos de tal candidato?'”.

Da mesma maneira, Cox acredita que o tipo de visualização determina o que será perguntado a respeito dos dados. Como exemplo, a cientista exibiu dois infográficos desenvolvidos no NYTimes. Um mostra os dados das eleições americanas de 2008 plotados num mapa, o que força o leitor a pensar em estados e cidades, limitando, naturalmente, as perguntas. No outro constam os mesmos dados, mas em formato de blocos que podem ser livremente manipulados pelos leitores. Ou seja, neste caso, a experiência e as perguntas não estão mais limitadas a dados geográficos.

E aí está o ponto mais importante do bate-papo com a cientista. Como muitos especialistas que não estão de paraquedista na área de dados, Cox revela um certo desconforto com o termo “Big Data“.

Para ela, a grande questão atual sobre dados não é a quantidade, mas o que você faz com eles. O próprio NYTimes não trabalha com grandes volumes (não é “Big Data”), mas no pouco que trabalha consegue analisar e visualizar de uma maneira intuitiva e que faça sentido para as pessoas, criando assim um entendimento do que acontece a nossa volta.

A visão de Cox vai ao encontro da premissa de um professor daqui, do MIT Sloan, Alex Pentland, o qual acredita que a chamada Big Data não tem nada a ver com quantidade de dados ou velocidade de análise, mas sim com o relacionamento dos dados.

Em outras palavras, o que você faz com os dados é muito mais importante do que a quantidade deles.

Em uma época em que a democracia sofre uma profunda pressão em diversas partes do mundo, James Stewart veio bater um papo com a gente no MIT, no Civic Media Center, do MIT Media Lab.

Stewart é um dos mais respeitados projetistas de serviços públicos da Era Digital. É responsável pelo premiado GOV.UK, site do governo britânico, reconhecido como uma efetiva ferramenta de aproximação entre governo e cidadãos.

Ao entrar no site GOV.UK, logo você percebe que está num ambiente diferente. O site tem identidade visual simples e navegação descomplicada, baseada em busca – é possível emitir e checar vários documentos digitalmente. Mesmo que não entenda como funciona o governo, você consegue tirar proveito do site.

O GOV.UK foi projetado desde o início tendo em vista os usuários (cidadãos) e não departamentos ou interesses de grupos internos do governo.

A transformação do site governamental foi bem interessante. Em 2010, a presença digital do governo britânico tinha problemas semelhantes à de outros governos: usabilidade precária, baixa satisfação dos usuários, cibersegurança deficiente, departamentos de TI atuando como silos, pouco dinheiro dedicado ao produto, duplicação de conteúdo, inconsistência na identidade visual, diversas marcas e urls conflitantes. Para se ter uma ideia, eram utilizados 700 CMS‘s diferentes, um custo totalmente desnecessário.

Segundo Stewart, qualquer projeto de reformulação da presença digital de um governo é trabalhoso, pois você está lidando com um produto que, bem ou mal, as pessoas já utilizam (não se começa do nada). Para vencer essas barreiras, você precisa ter mente que está reconectando a administração com os usuários. Ou seja, é um trabalho muito mais de reconexão do que conexão.

Uma das primeiras medidas nesta reformulação, iniciada efetivamente em 2011, foi fazer com que os departamentos de TI deixassem de atuar como silos e passassem a conversar e compartilhar dados entre si. Outra determinação foi o foco em 5 áreas – único domínio, identidade, tecnologia, mensuração e transformação.

Em vez de vários domínios e logos, o governo passou a ter um único endereço e identidade visual (logo minimalista), o GOV.UK. O conceito era simplificar ao máximo a presença digital do governo na web. Os produtos ganharam ciclos de entregas mais curtos, a metodologia agile foi adotada (existe uma API que mostra todas as demandas dos usuários) e a contratação e a renovação passaram a ser processos contínuos. Os departamentos de TI pararam de entregar “projetos de tecnologia” e passaram a pensar em “entregar serviços”. A navegação do site foi projetada para prestação de serviços e não mais em departamentos.

A ideia principal era que qualquer pessoa pudesse usar/tirar proveito do site sem precisar saber como o governo funciona.

Uma versão beta entrou no ar em janeiro de 2012 e hoje o GOV.UK tem 7 milhões de visitas por semana.

Uma das questões mais interessantes é que praticamente tudo que é digital no governo passou a ser mensurado quase que em tempo real. Os dados gerados nesta medição passaram a ser propositalmente apresentados de forma legível e lúdica para que qualquer pessoa entenda. Em Performance, é possível acompanhar, em tempo real, como diversos serviços digitais do governo britânico estão atuando. É uma espécie de Google Analytics do governo.

Aliás, aí está outro ponto. Segundo o especialista, para aumentar as visitas e o engajamento do público com o site do governo, você precisa entregar ferramentas para as pessoas, como o Performance ou o License Find, que permite encontrar as licenças de um estabelecimento comercial.

Na apresentação, Stewart falou sobre a importância de começar pequeno e de ser “simples, rápido e direto” (lemas da equipe do GOV.UK). Entretanto, há 3 lições que Stewart frisou bastante. Elas servem para qualquer projeto que tenha um caráter mais inovador, não somente em instituições públicas.

1) Recrutar hoje e sempre (não terceirizar). É importante sempre estar recrutando pessoas para o projeto. Deve ser um processo constante e não sazonal, pois projetos digitais precisam o tempo todo de novas habilidades. Há dois anos e meio, o GOV.UK começou com 6 pessoas. Hoje tem uma equipe de 300 pessoas.

Neste processo, é importante não terceirizar, segundo Stewart. É importante que talentos e conhecimentos não fujam do governo. Há 18 anos, o governo terceirizou a operação digital. Foi um desastre. As pessoas foram naturalmente entregando os projetos e partindo para outros desafios e o governo sentiu uma nítida fuga de talentos, conhecimento e experiência.

Nisso, Stewart destacou que o GOV.UK sempre busca novas pessoas nas startups. É o melhor ambiente atualmente para encontrar talentos, segundo o especialista. Entretanto, ao mesmo tempo, ele lembrou que o governo britânico não tem condições de competir com um Google ou uma Amazon na retenção/aquisição de pessoas.

Para atrair/manter essas pessoas, Stewart tenta utilizar o discurso dos benefícios não-materiais, de que você estará ajudando a reformular um dos governos mais importantes do mundo, influenciando assim a vida de diversas pessoas.

2) Celebrar sucesso. É extremamente importante entregar o que você promete. Isso gera credibilidade. Junto a isso, é significativo sempre celebrar as vitórias e entregas feitas por sua equipe. Valoriza os esforços, criar uma noção de processos, além de um ambiente de trabalho coeso e fundamentado no mérito.

3) Ter sponsors efetivos. Antes, durante e após a execução, o projeto de reformulação do GOV.UK teve um forte apoio de “sponsors internos”, ou seja, de gente do alto escalão do governo britânico que, desde o início, se colocou como “patrocinadora” do novo site (sponsor é um termo da área de gestão de projetos. Refere-se a uma pessoa que é responsável por ser uma facilitadora e defensora de um projeto internamente numa empresa).

A gente vê que inovação não muda muito. Seja na área privada ou pública, você sempre vai precisar do apoio de alguém em níveis superiores. Faz sentido. Toda inovação gera mudança, o que, naturalmente, mexe com pessoas e sentimentos: ego, inseguranças e expectativas de muita gente dentro de uma instituição.

Aliás, acredito que o grande sucesso do GOV.UK está neste caminho. Primeiro, o projeto conseguiu apresentar de forma rápida uma redução de custos (após a crise de 2008, os principais governos do mundo estão sofrendo uma forte pressão para reduzir custos). Segundo, existia por trás uma equipe de TI que entendia não somente de tecnologia, mas de negócios/pessoas.

E terceiro, mas não menos importante, desde o começo, o projeto foi fortemente apoiado por integrantes do alto escalão do governo, os quais passaram a encarar a presença digital do governo não como uma ferramenta de propaganda política para tentar influenciar o fluxo natural de informação da internet, mas sim como um serviço para resolver, sem demora ou frustrações, os problemas dos cidadãos.